招聘偏见:13种不公平的偏见以及如何避免它们
本文是一个更大的关于招聘。
招聘偏见是指与另一种事物、人或群体相比,对另一种事物、人或群体的偏爱或反对,通常被认为是不公平的。无论是有意还是无意,这些偏见都会渗透到你的招聘过程中。
- 有意识的偏见(或显性偏见)是一种根植于个人信仰和偏见的偏见。招聘中有意识的偏见有多种形式,包括在面试中发表有偏见和歧视性的评论,制定不公平地排除某些群体的工作要求,或者因为个人偏好与特定群体的人一起工作而对候选人表现出偏袒。
- 无意识的偏见(或隐性偏见)指的是无意识的和微妙的偏好,假设,或刻板印象,影响雇主的雇用决定。这些偏见往往是基于根深蒂固的社会信仰和偏好,一个人可能不完全认识或理解。在招聘过程中,无意识的偏见会以多种方式表现出来,比如根据文化契合度或感知到的个性特征来评估候选人,或者根据外表或其他表面特征来猜测候选人的资格。
避免这些偏见的最好方法之一就是识别并标记它们,这样当它们出现时你就能认出它们,尤其是在看简历、面试和做招聘决定的时候。
1.相似吸引(亲和力)偏见
想和你喜欢的人在一起,和你相处融洽,这是很正常的。而在工作场所,这种欲望不会自己消失。当招聘经理只选择具有他们所拥有或个人认为优越的主要特征或行为的候选人时,招聘和招聘决策就会受到影响。
请注意,相似吸引(亲和)偏见在工作场所中适用于几个类别,包括性别、年龄和肤色。这是当今工作场所最危险的偏见之一,也是预防偏见培训的重点。
为了避免这种偏见,考虑一下“盲目”的简历审查。不能查看介绍性信息(如姓名、家庭住址等),可能有助于在审查简历时抑制亲和力偏见。例如,名字可以暗示一个特定的种族、性别或民族。所有的招聘经理都应该能够负责任地管理这类信息,但如果你对招聘团队的一个或多个成员有顾虑,在这些问题完全解决之前,这可能是一个合适的解决方案。
考虑使用招聘软件它利用一个算法数据库,根据技能、职位和教育水平等关键词筛选简历。请注意,一些软件可能会使残疾候选人处于不利地位,从而在招聘中导致更多歧视。平等就业机会委员会(EEOC)甚至规定本主题的指南。
例子:相似性、吸引力(亲和力)偏见
一家广告公司的招聘经理有常春藤盟校的背景,他倾向于雇佣具有相似教育背景的候选人,尽管教育背景与工作没有什么关系。经理正在寻找一名营销专家,他把候选人缩小到两个人:一个来自雷竞技app常春藤盟校,另一个来自州立大学。虽然州立大学的候选人有更多与工作相关的经验和技能,但经理潜意识里更喜欢常春藤盟校的候选人。
2.社会比较偏见
在一些组织中,在工作场所地位较高的团队成员可能希望通过提出建议来保护自己的地位,从而阻止其他表现出色的人被雇用。这可以通过多种方式实现,比如在面试过程中排除合格的候选人,或者推荐其他人来做这份工作,即使他们不是最合格的。
这种情况也可能发生在没有直接招聘责任的团队成员身上,而且很可能发生在男性和女性之间。例如,由于Beth在专业知识和创造性思维方面的声誉,John不希望Beth加入大客户团队。约翰可能会想尽办法阻止部门经理聘用贝丝,因为他目前是团队中表现最好的人,而且觉得贝丝对他构成了威胁。
例子:社会比较偏见
一家科技公司的招聘经理需要招聘一名开发人员。经理面试了几个候选人,认为他们都是合格的。然而,在第二轮面试中,一位候选人的技能和经验对招聘经理构成了威胁。这个候选人比招聘经理更有经验,所以经理把这个候选人排除在晋升之外。
3.直觉的偏见
直觉招聘偏见是指管理者倾向于根据他们的直觉而不是证据或理性思考来做出招聘决定。这种偏见会导致管理者忽视合格的候选人,而青睐不合格的候选人,或者根据不相关的因素做出决定。
虽然直觉有时在决策中是一个有价值的工具,但重要的是要意识到潜在的偏见,这样才能根据逻辑和证据做出招聘决定。
当审查简历和面试在美国,即使是人力资源专业人士也会花很多时间“相信自己的直觉”。大多数招聘决策都有一个与“直觉”相关的方面;然而,利用事先确定的指标将有助于确保招聘过程中的公平性、平等性和一致性。
除了我们上面提到的结构化面试流程之外,我们建议组建一个由文化和教育程度不同的人组成的小团队来审查简历,进行面试,并帮助招聘经理做出最终的招聘决定。这允许几个角度来影响招聘过程。这些额外的权重和衡量标准可以测试招聘经理的思维,这有助于确保一个人的偏见不会渗透到重要的招聘决策中。
例子:直觉偏见
招聘经理需要招聘行政助理一职。第一个候选人很有魅力、自信、风度翩翩,但缺乏几项必要的资格,而且经验也很少。经理觉得这个候选人可以在工作中学习。第二位候选人害羞、矜持,但经验丰富。经理拒绝了这个候选人,他们的直觉告诉他们这个候选人不适合,尽管他们有资格。
4.对比效应(判断)偏差
的过程招聘新员工通常被认为是客观的,根据他们的资格和经验来选择最佳候选人。然而,招聘经理可能会无意识地将上次看过的简历和现在正在看的简历进行比较,这可能会导致在选择过程中出现偏见。面试官对一个候选人的看法可能会受到之前面试过的候选人的影响,从而导致有偏见的评估。
这种比较会导致目标永远不一致。这可能会导致那些本应被归类为“可能”或“是”的合格简历被丢弃,因为在之前的简历中发现了更高的技能和经验。
当你招聘一个职位时,想要比较潜在候选人的简历是很自然的。然而,避免这样做太多,因为这会导致不公平的比较和决定。每一份简历都是独一无二的,应该根据自己的优点来评估,用客观的标准来评估每个候选人的资格和技能。
例子:对比效应(判断)偏见
一家公司需要招聘一名软件工程师,招聘经理正在审阅简历。招聘经理不是根据每份简历的优点来考虑,而是因为一个潜在的优秀候选人的简历没有与其他人相比而抛弃了他。由于过于注重比较,招聘经理忽视了可能使被淘汰的候选人成为完美人选的品质。
5.合格的偏见
这是一种非常普遍的偏见,很大程度上受群体(或团队)同伴压力的影响。管理者关心的是别人对他们的决定的看法,或者支持这个决定的原因。与其冒着团队不满的风险,不如按照他们认为其他人都想要的去做。
在招聘过程中,这可能是拥有简历的少数几个缺点之一面试官团队。仔细斟酌你自己的决定,然后自信地分享你的想法和你对招聘团队考虑候选人的感受,这一点很重要。每个团队成员都应该在每次面试中保留个人笔记,以便在小组讨论中使用。这有助于阻止招聘团队中的“群体思维”或从众偏见。
例子:从众偏见
一家小公司正在招聘一名开发人员,并且有两名合格的候选人。虽然招聘经理发现一个候选人有更独特和相关的经验,但招聘团队的其他成员对另一个候选人的教育印象深刻。招聘经理不会赞扬他们喜欢的候选人的优点,而是简单地附和团队中的其他人,因为这样“更容易”。
6.美丽的偏见
“美貌偏见”指的是一种现象,即人们倾向于不自觉地认为最有魅力的候选人将是最成功的候选人。这种偏见会对人们的生活产生深远的影响,因为它会导致他们根据外表而不是资历做出雇佣决定。
研究表明,那些被认为有吸引力的人往往会得到更多的工作机会,赚更多的钱(高出10%-15%),并且被认为比那些没有能力的人更有能力。
使用预先设定的资格指标(例如,最低教育要求、技能组合和工作经验)可以帮助每位候选人符合同一套基准,并减少美貌偏见的可能性。
例子:美貌偏见
一家公司正在招聘一名营销经理,收到了数百份申雷竞技app请,最终只剩下两名。两位候选人的资历相似,但招聘经理认为其中一位候选人比另一位更有吸引力。即使两个求职者都能胜任这份工作,招聘经理还是会选择更有吸引力的候选人,因为他相信他们会更成功。
7.虚幻相关偏差
当人们认为两个共同的对象之间存在某种关系,而实际上根本不存在这种关系时,就会出现虚幻的相关偏差。这种偏见往往会导致在招聘优秀候选人时做出不准确的判断和决定。
招聘经理可能会认为被录用和成功之间存在联系,而实际上,两者之间没有联系。例如,如果一个候选人风度翩翩,与面试小组的每个人都相处得很好,那么他们可能会成为一名出色的销售经理(即使候选人可能根本没有销售经验)。
例子:虚幻相关偏见
一家小公司正在招聘一名客户服务代表。招聘经理面试了两个具有相似资历和背景的候选人。一位候选人是女性,另一位是男性。不知不觉中,招聘经理把女性与更好的客户服务技能联系在一起,认为既然他们看到了更成功的女性客户服务代表,这种特质就适用于每一位女性求职者,而不管她们的资历如何。
8.确认偏误
既然每个人都会做出有偏见的判断,你必须小心不要问问题或者以某种方式提出问题,征求支持候选人最初判断或偏见的回答。这在面试过程中很容易发生。在没有意识到这一点的情况下,你的问题可能会根据你对候选人的现有想法,为候选人的成功或失败奠定基础。
例子:确认偏误
招聘经理在面试一个候选人时认为他会是一个不错的选择,因为这个候选人是由公司的一名现任员工推荐的。他们问简单的问题,避免棘手的话题,然后把候选人强有力的回答作为他们如此乐观是正确的证据。
9.影响启发式偏见
根据《今日心理学》,启发式是让人们做出决定的心理捷径,通过判断,或解决问题,几乎没有努力。这种偏见代表了对情感的依赖。这可能是你对候选人身上的纹身或他们的体重的反应,甚至是面试当天你的心情是好是坏。
这些偏见不一定与工作有任何关系,因为它们会影响候选人的能力,从而被经理运用他们的偏见取消资格。避免这种偏见尤其具有挑战性,应该通过让其他团队成员参与招聘过程来保持平衡。
例子:影响启发式偏见
在面试开始前的闲聊中,招聘经理和求职者发现他们有共同的爱好和幽默感。招聘经理在整个面试过程中都带着这种温暖的感觉,以一种更积极的方式描绘整个过程。因此,招聘经理忽视了求职者的答案,忽略了他们可能不是该职位的最佳选择的证据。
10.期望锚偏倚
期望锚偏差是一种认知偏差,当简历审阅者、面试官或决策者允许自己相信单一的特征或技能是最重要的,并且决策者“锚定”在单一属性上时,这种偏差就会发挥作用。这种情况通常发生在一位出色的员工刚刚离职的时候,而面试官正在寻找该员工的复写本来填补这个职位。
这种偏见会对求职者简历的评估产生重大影响申请人筛选面试表现,或者雇佣决定。最合格的候选人如果不具备所需的特质或技能,可能会被淘汰,而不太合格的候选人可能会因为拥有这些特质而被聘用。当你被固定在一项特质或技能上时,你就失去了从候选人的其他特质中发现潜力的能力。这可能会导致你失去高质量的候选人。
例子:期望锚偏差
一家公司正在招聘一位办公室经理。他们坚信,完美的候选人必须拥有相关领域的学士学位。正因为如此,他们跳过了两位没有学位但都有十年以上类似工作经验的候选人。
11.光环效应
光环效应是一种认知偏见,当招聘经理根据一个单一的、有利的品质来判断别人,并选择过多地关注候选人的一个积极方面时,就会出现这种偏见。例如,如果招聘经理只看到候选人有大学学位,他们可能更有可能雇佣他们,而不去看其他任何资格证书。
在工作场所,个人可能是某一特定领域的专家。这种偏见通常会导致一种毫无根据的假设,即如果某人在一个领域很好,那么他一定在所有领域都很好。然而,情况并非总是如此。例如,仅仅因为某人是一名出色的会计师,并不意味着他们将成为一名出色的销售人员。这种偏见对个人和公司都是有害的,因为它会导致糟糕的决策和错失机会。
例子:光环效应偏见
一家公司正在招聘一名工程师,并面试了一名刚从大学毕业的应聘者。他们成绩优异,但没有工程经验。尽管如此,招聘经理可能会被拥有学位和高分的积极特质所左右,而忽略了其他重要的技能,如解决问题和技术知识。
12.角效应偏置
霍恩效应偏见是指倾向于把注意力集中在单一的不良行为或最近的糟糕表现上。它与光环效应偏见相反,光环效应偏见倾向于关注一个人的好品质。霍恩效应偏差会导致人们高估一个错误的负面影响,低估一个人的整体能力。它还可能导致对其他合格候选人的扭曲看法。
在招聘和与候选人交谈时,当候选人说了一些你不喜欢的话时,这种偏见就会出现,所以你准备把他们赶出去。当然,仅仅因为他们的回答方式不同于你所希望的或你所希望的候选人的回答方式,并不意味着候选人不适合你想要填补的职位。
霍恩效应是以吉姆·霍恩的名字命名的,他曾是达拉斯牛仔队的防守后卫。他以在场上的侵略性和身体接触而闻名,这经常导致点球和失误。因此,他成为了球迷和媒体批评的对象。
例子:角效应偏见
考虑一下上面那家正在招聘工程师的公司。这一次,候选人在大学成绩很低,但有很好的解决问题的能力和技术知识。招聘经理关注的是低分数,而忽略了候选人的其他品质,选择雇用不同的申请人。
13.过度自信的偏见
过度自信偏见描述的是人们对自己的能力过于自信的倾向。在招聘的背景下,这意味着招聘人员对他们选择合适候选人的能力过于自信。他们相信他们可以看一个人的简历,并确定他们是否最适合这份工作。然而,情况并非总是如此,因为一个人的资格可能不会从他们的简历中明显地体现出来,招聘经理可能没有必要的技能来正确地评估他们。
迅速做出正确决定的压力往往会导致招聘经理对自己的能力过于自信——这可能会导致错误的决定,给公司带来金钱、时间和资源的损失。在一个职位上雇佣错误的人可能会破坏团队的活力,并创造一个充满敌意的工作环境。此外,公司可能不得不重新进行整个过程,这浪费了额外的时间和金钱。
例子:过度自信偏见
一家小公司正在招聘一名办公室管理员,并面试了一位具有出色的组织能力、良好的职业道德和多年相关经验的候选人。尽管如此,招聘经理可能会对自己对求职者的评估过于自信,而忽略了这些特征,而不是仅仅根据简历来选择经验和资历较低的求职者。
在招聘过程中避免和克服偏见
你可以遵循以下几个流程,在考虑引入哪些新团队成员时,它们将有助于减少你产生偏见的可能性。通过展开下面的部分了解更多信息。
- 为了保持招聘过程的成功,重要的是要有一个详细的工作描述为每个职位列出其基本职责、责任和要求。通过清晰简洁的职位描述,你可以确保你吸引了最优秀的候选人,并为新员工设定了期望。
- 职位描述可以帮助人们避免对职位的混淆和误解。职位描述不仅对职位确定有帮助,而且招聘团队在每次面试后也可以参考它,看看候选人是否最能满足职位的基本职能。
- 使用一个面试评估和评分系统可以通过公平地比较候选人并要求面试官对候选人进行单独评分来帮助消除偏见。确保有一个可见的度量系统可以使用(例如,最低教育和工作经验的设定值)。量度还可以包括对二元问题(例如,“对或错”、“是或否”的回答)的一组预先限定的回答。
- 然后,让第二轮面试成为对所有候选人的评估,以进一步使他们符合该职位的要求。这个评估是一个测试申请人的技能和对某些工作相关情况的反应的考试或项目。
- 为了确保你的公司的招聘经理进行公正的面试,重要的是向他们提供合适的培训。这种培训应该包括常见的招聘偏见,以及在面试过程中可以问和不可以问的问题。通过为你的经理提供这种培训,你可以帮助确保所有候选人都得到公平的机会。
- 通过为员工提供工具来识别自己的偏见,并了解这些偏见如何影响他们的决策,组织可以创造一个更加公平和包容的工作场所。领导力培训可以帮助确保所有候选人都有平等的机会被考虑担任一个职位,无论他们的背景或身份如何。
底线
在招聘新员工时,了解不同的招聘偏见会影响你的决策,这一点很重要。通过理解和注意这些偏见,你可以努力消除它们,做出更客观的决定。记住——最适合这份工作的候选人可能并不总是最明显的选择,所以花时间对每个候选人进行彻底的评估是很重要的。